Business Inspiration | Coachande ledarskap – ”best practice” för att leda genom förändring
16283
post-template-default,single,single-post,postid-16283,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-content-sidebar-responsive,wpb-js-composer js-comp-ver-4.11.2,vc_responsive
 

19 aug Coachande ledarskap – ”best practice” för att leda genom förändring

Har du testat att genomföra en livsstilsförändring någon gång? Till exempel äta en nyttigare frukost, börja promenera till jobbet eller använda sociala medier i mindre omfattning. Då vet du redan att vanor är svåra att ändra på, trots att förändringen du vill införliva är både självvald och hälsofrämjande.

Vår hjärna är fortfarande designad för att överleva ett hårt och kort liv på savannen. Den prioriterar att leta efter faror och att spara energi. För att inte slösa på energin i onödan sköts en stor del av det du gör under en dag av vanor; automatiska beteenden som styrs av energisnåla, äldre delar av hjärnan med stor kapacitet. Således behöver du inte använda nyare och mer energikrävande delar av hjärna för att sköta morgonrutinerna, köra till jobbet eller ta hand om en stor del av arbetsuppgifterna eller vardagliga sysslor. Det sköter ditt omedvetna om och du kan samtidigt ägna dina tankar åt annat. Förutom att vanorna spar energi upplevs de även som trygga och förutsägbara, och som en belöning utsöndras dopamin som ger dig en liten kick varje gång du gör som du alltid har gjort. Att bryta en vana innebär att du måste använda prefrontala cortex, en nyare del av hjärnan, som inte har så stor kapacitet och kräver mycket energi, dels för att hindra impulsen att följa vanan, dels för att styra handlingen i detalj så att du agerar på ett nytt sätt. Det är mycket uttröttande till en början, samtidigt som den kortsiktiga belöningen uteblir.

Om det är utmanade att genomföra en förändring, är det ännu svårare att leda någon annan genom en förändring. David Rock som innehar professionell doktorsexamen i ledarskapets neurovetenskap har utvecklat SCARF-modellen. En modell som beskriver våra sociala behov och där SCARF står för Status, Certainty, Autonomy, Relatedness och Fairness. I dagens moderna samhälle är hotet att inte få de sociala behoven tillgodosedda större än faran att inte ha mat på bordet och tak över huvudet. Om vi känner minsta oro för att behoven av status, förutsägbarhet, självbestämmande/kontroll, samhörighet eller rättvis behandling inte blir tillgodosedda går hjärnan i gång på samma sätt som när en fysisk fara uppenbarar sig. Hjärnan signalerar att det är dags att fly eller fäkta. Det är ett lättretligt system och det kan räcka med att prata med en auktoritetsperson eller att bli negligerad under ett möte. All energi går då åt till att avvärja hotet och de nyare delarna av hjärnan som behövs för att vara den där smarta välfungerande personen som du vill vara på jobbet fungerar inte längre.

En förändring, och speciellt en förändring som kommer utifrån är alltid ett hot mot de sociala behoven. Tillvaron är inte längre förutsägbar, autonomin är hotad och kanske kommer man även att mista sin status i gruppen. Tankar om att man inte längre får vara med kan poppa upp och oron för att bli orättvist behandlad kanske också triggas i gång. All alarmberedskap slås på, förändringen är ett hot mot överlevnaden och överlevnadsstrategierna drar i gång per automatik. När vi känner oss hotade på detta sätt är det svårt att lyssna till ett logiskt resonemang, lita på andra och tänka klart. Som ledare behöver du ägna tid, och betydligt mer tid än du tror till att möta de sociala behoven. På så sätt skapar du trygghet och förutsägbarhet. Därefter kan du ägna tid åt att få medarbetarna med på den kommande förändringsresan.

Steg ett är att informera både en, två och flera gånger. Det viktiga är att vara ärlig och öppen och verkligen dela med dig av allt du vet, och berätta när mer information kommer och därefter hålla ditt ord och dela med dig av ytterligare information. Det sämsta du kan göra är att hålla på information och tänka att det är bättre att ingen vet. Genom att vara transparent skapar du så mycket förutsägbarhet som det bara går.

En studie visade att endast en av tio patienter lyckades ändra sin livsstil efter en hjärtoperation trots att läkaren hade informerat dem om vad som krävdes för att hålla sig vid liv. Personerna hade egentligen den ultimata meningen till varför de borde göra som de blev tillsagda, ändå gjorde de inte de nödvändiga förändringarna. Varför? När du säger åt någon vad de bör göra hotar du personens status och tar bort personens självbestämmande/kontroll. Det är viktiga behov som är hotade och per automatik försvarar vi oss med trots och går vår egen väg.

Det fungerar alltså inte med råd, svar på tal eller lösningar för att genomföra en förändring. Vad som krävs är engagemang, delaktighet och att var och en får komma med egna lösningar. Genom att studera de senaste rönen om hur hjärnan fungerar har David Rock kommit till slutsatsen att enda vägen att leda genom förändring är att använda sig av ett coachande ledarskap. Han förklarar det så här ”När medarbetaren själv kommer med en lösning höjs dennes status, personen känner sig självbestämmande och känner sig tryggare med den kommande förändringen. Den egna insikten höjer energin och välbefinnandet och personen får energi att ta sig an uppgiften/förändringen.”