Business Inspiration | Del 9 – Frigör kraften med värdebaserat ledarskap
1291
post-template-default,single,single-post,postid-1291,single-format-standard,ajax_fade,page_not_loaded,,qode-content-sidebar-responsive,wpb-js-composer js-comp-ver-4.11.2,vc_responsive
 

22 aug Del 9 – Frigör kraften med värdebaserat ledarskap

Här kommer nionde delen i vår utbildningsserie om värdebaserat ledarskap baserad på vår bok Frigör kraften med värdebaserat ledarskap. På vår hemsida kan du beställa boken.

Tydliggör och förankra relevanta mål

Kraften är frigjord när alla är överens om de övergripande målen, samtidigt som alla både förstår hur var och en kan bidra till måluppfyllelsen och känner sig motiverade att anstränga sig för företagets bästa.

Utmaningen är att definiera tydliga mål, som leder företaget åt rätt håll och uppmuntrar önskade beteenden. Samtidigt som samarbetet premieras och suboptimeringen minimeras. Viktigast av allt är ändå att alla känner ett starkt ägarskap för målen, och verkligen vill nå dem. Det kan låta enkelt, men många gånger vet medarbetarna inte riktigt vilka de gemensamma målen är eller hur de ska uppnås. Och förstår inte heller varför man ska anstränga sig. Samtidigt har många en egen agenda som går ut på att optimera sina egna behov.

Det är en stor tillfredsställelse att nå sina mål. Extremt motiverande att veta vad man bör uppnå och känna att man klarar av det. Vara en betydelsefull del i ett sammanhang som tillsammans har en viktig uppgift att lösa. Samtidigt finns rädslan för att misslyckas. För att inte nå sina föresatser. Därför sätter många för låga mål eller inga mål alls. Andra tar inte ägarskap, och känner inget större engagemang. De skyller på andra, förutsättningarna eller omgivningen om de inte når sina föresatser. En syndabockskultur är förödande för måluppfyllelsen eftersom ansträngningarna handlar om att slippa ta ansvar av rädsla för att bli utpekad som syndabock.

De flesta företag har en funktionsindelad organisation med olika avdelningar för respektive funktion, som till exempel marknad, försäljning, inköp och ekonomi. Risken med en sådan struktur är att målstyrningen leder till ineffektivitet eftersom ett helhetsperspektiv saknas.

Ett exempel är en försäljningsavdelning som har satt upp mål för sina säljare genom att bestämma vilken säljvolym var och en bör uppnå. Säljaren premieras med en rörlig bonus. Detta incitament leder till att säljaren tar affärer som inte är lönsamma. Hen ger för höga rabatter, säljer lösningar som egentligen inte passar kunden eller lovar saker som företaget senare har svårt att hålla. Med följd att kunderna blir missnöjda och vinstmarginalerna sjunker.

När varje avdelning ges utrymme att på egen hand bryta ner de övergripande målen leder det ovillkorligen till ineffektivitet och samarbetsproblem. Ett vi och dem tänkande. Konkurrens. Och osämja. Ingen ser till helheten utan alla strävar efter att maximera sitt eget arbete och nå de egna målen.

Med hjälp av processorientering undviker ni detta och säkerställer att alla arbetar mot gemensamma mål på bästa tänkbara sätt. Börja uppifrån och definiera en konkret målbild för hela företaget. Denna ska sedan brytas ner i ett antal steg:

  1. Definiera en tydlig målbild på 3-5 års sikt
  2. Bestäm de strategiska målen som ska hjälpa er att nå målbilden
  3. Bryt ner de strategiska målen till processmål
  4. Koppla processmålen till organisationen
  5. Tydliggör och förankra målen på grupp- och avdelningsnivå
  6. Synliggör hur varje medarbetare bidrar till helheten

Många företag använder sig endast av finansiella mål för att mäta och styra sin organisation. Det räcker inte.De finansiella målen är viktiga och avgörande, men kan inte ensamma användas för att styra ett företag. De bör vara ett komplement till de strategiska målen som säkerställer att ni gör rätt saker på mest effektiva sätt.

De strategiska målen bör definieras i samma dimensioner som strategierna så att ni kan följa upp och mäta hur väl ni följer den utstakade vägen. Här följer några förslag på lämpliga strategiska mål:

Kunder; Mäter hur väl ni lyckas nå ut, få nya kunder och ta hand om de befintliga:

  • Antal nya strategiska kunder med en viss omsättning
  • Kundnöjdhet
  • Andel förlorade kunder
  • Marknadsandel

Erbjudande; Mäter hur attraktivt erbjudande är, innovationsförmågan och hur väl ni lever upp till kundernas förväntningar:

  • Upplevt pris, prestanda och/eller kvalitet för produkterna och tjänsterna
  • Varumärkets styrka/igenkänning
  • Rankad som till exempel en av de tre ledande leverantörerna
  • Del av omsättning från nylanserade produkter och tjänster

Medarbetare; Mäter att ni har rätt medarbetare och ger dem de förutsättningar de behöver för att kunna prestera optimalt:

  • Attraktionskraft
  • Medarbetarnöjdhet
  • Ledarskap
  • Medarbetaromsättning
  • Antal utbildningstimmar per medarbetare och år
  • Mångfald
  • Välbefinnande

Affärsprocesser; Mäter de viktigaste nyckeltalen för de kritiska affärsprocesserna:

  • Servicegrad
  • Leveransprecision
  • Antal timmar från kundförfrågan till offert
  • Antal månader från idé till lanserad produkt
  • Andel kundklagomål i förhållande till utförda leveranser

Själva arbetet och ansvaret för att definiera grupp- eller avdelningsmål vilar på själva enheten. Målen ska utformas utifrån enhetens ansvar och de satta delprocessmålen. Men för att väcka engagemanget och skapa ett ägarskap krävs det att hela enheten involveras i detta arbete. Först då skapas en förankring och en förståelse för vad som ska uppnås.

När väl grupp- och avdelningsmålen är klara måste även varje medarbetares roll och ansvar tydliggöras. Så att individen förstår hur han eller hon bidrar till enhetens och företagets mål. Tydliga förväntningar och rätt förutsättningar inger trygghet och medarbetaren kan i lugn och ro fokusera på att prestera resultat. Det inger också en känsla av mening att förstå hur man bidrar till att det överripande målen nås.

Målarbetet är en viktig del av det dagliga arbetet. En svår konst eftersom målen ska vara tydliga och konkreta samtidigt som ni bör vara vakna och förändringsbenägna så att ni inte missar en ny möjlighet som uppstår på marknaden eller missar ett viktigt teknikskifte.

I nästa del av utbildningsserien ska du få lära dig mer om hur ni skapar en vinnande företagskultur.